Analisis SWOT

Penggunaan analisa SWOT dilakukan untuk menganalisa faktor-faktor internal sehingga diketahui apa saja faktor kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness). Disamping menganalisa faktor internal juga dilakukan analisa faktor-faktor eksternal untuk mengetahui peluang (Opportunity) dan ancaman (Threat) yang dihadapi.
Dari hasil analisa SWOT, diperoleh alternatif-alternatif kebijakan terpilih. Hal ini dilakukan karena beberapa alternatif terpilih yang dihasilkan melalui analisa SWOT, belum tentu dapat dilakukan semuanya secara simultan karena berbagai keterbatasan.

Dalam melakukan analisa SWOT, tahapan kegiatan yang dilakukan adalah sebagai berikut :
a. Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal
b. Penyusunan kuesioner
c. Penentuan responden dan pengisian kuesioner
d. Analisa data

1. Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal
Kegiatan pertama yang dilakukan dalam analisa SWOT adalah identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang merupakan tahapan penting karena merupakan dasar untuk kegiatan analisa selanjutnya. Kegiatan yang dilakukan adalah merumuskan faktor-faktor internal dengan melakukan studi pustaka terhadap dokumen-dokumen yang terkait.
Faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dirumuskan, kemudian diminta masukan dari nara sumber yang diyakini menguasai permasalahan untuk melakukan penggurangan, penambahan maupun penajaman terhadap faktor-faktor tersebut.
Untuk mengantisipasi adanya faktor-faktor penting lainnya yang belum termasuk, maka dalam kuesioner diberi tempat kosong di urutan bawah, sehingga responden dapat menambahkan faktor lainnya yang dianggap relevan dengan permasalahan yang ada.

2. Penyusunan kuesioner
Setelah faktor-faktor internal dan ekternal selesai dilakukan identifikasi, kegiatan selanjutnya adalah menyusun kuesioner sebagai sarana untuk mendapatkan penilaian dari responden terhadap faktor-faktor yang telah dirumuskan.
Penilaian terhadap faktor-faktor internal dan eksternal dibagi atas dua bagian yaitu :
a. penilaian prestasi faktor yang diberi skala 1 sampai 9. Arti nilai tersebut adalah,
- 1 amat sangat buruk
- 2 sangat buruk,
- 3 buruk
- 4 sedikit buruk
- 5 sedang/netral
- 6 sedikit baik
- 7 baik
- 8 sangat baik
- 9 amat sangat baik
b. penilaian urgensi (tingkat kepentingan) penanganan faktor –faktor, diberi skala a s/d d (dimana a bernilai 4, b nilai 3, c nilai 2 dan d nilai 1). Arti nilai tersebut adalah,
- a teramat penting dilakukan penanganannya
- b penting dilakukan penanganannya
- c kurang penting dilakukan penanganannya
- b tidak penting dilakukan penanganannya

3. Penentuan responden dan pengisian kuesioner
Setelah kuesioner selesai disusun, kuesioners diberikan kepada responden yang dipilih berdasarkan faktor keterkaitan serat pemahaman terhadap masalah yang diteliti (Purposive sampling).

4. Analisa Data
Dari hasil kuesioner didapatkan persepsi expert terhadap penilaian indikator-indikator utama, yang terbagi ke dalam dua bagian, yaitu : faktor internal dan faktor eksternal sebagai berikut :
Tabel 3.1 Indikator Faktor dalam SWOT
Penilaian Terhadap Indikator-indikator Faktor Internal dan Eksternal
Faktor Internal
Faktor 1
Faktor 2
Faktor 3, dst. Faktor Eksternal
Faktor 1
Faktor 2
Faktor, dst.
Dari hasil penilaian faktor-faktor internal dan eksternal selanjutnya dilakukan identifikasi unsur-unsur yang dikategorikan sebagai kekuatan, kelemahan, kesempatan dan peluang dari stake-holder. Analisa ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunity). Namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threath), yang diharapkan mampu untuk menyeimbangkan antara kondisi internal yaitu : kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weak-ness) dengan kondisi eksternal yaitu : peluang (Opportunity) dan ancaman (Threath) yang ada, kemudian diimplementasikan dalam matriks SWOT, untuk mendapatkan strategi terbaik (the best strategy). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan visi, misi dan tujuan, kondisi sekarang, kondisi yang akan datang, strategi dan kebijakan. Dengan demikian analisis kebijakan dapat dilakukan melalui faktor-faktor strategis analisis SWOT.
Penilaian expert dari faktor internal-eksternal tersebut akan menghasilkan kelompok faktor-faktor : Strength, Weakness, Opportunity, Threat. Kemudian dilakukan analisa matriks SWOT, dengan melakukan interaksi merger (penggabungan) dari kelompok faktor internal (Strength, Weakness), dengan kelompok faktor eksternal (Opportunity, Threat)

Matriks Faktor Internal dan Eksternal
FAKTOR EKSTERNAL
OPPORTUNITY (O) THREATH (T)
FAKTOR INTERNAL STRENGTH (S) STRATEGI SO STRATEGI ST
WEAKNESS (W) STRATEGI WO STRATEGI WT


Hasil kombinasi interaksi strategi : SO, WO, ST, WT seperti diuraikan di atas menunjukkan sebanyak 4 strategi pilihan yang dapat ditempuh dalam melihat persepsi responden, terhadap berbagai kemungkinan dalam pengambilan keputusan kebijakan yang dapat dilakukan. Hasil interaksi antara strategi internal dan strategi eksternal dapat menunjukkan strategi dominan terbaik untuk solusi yang dipilih, yang dapat dipilih sebagai strategi andalan.
Dalam analisa matriks SWOT terjadi interaksi penggabungan dari strategi yang meliputi kombinasi interaksi strategi internal-eksternal, yang terdiri dari :
1. Strategi SO (Strength-Opportunity), ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
2. Strategi ST (Strength-Threat), ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO (Weakness-Opportunity), ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang.
4. Strategi WT (Weakness-Threat), ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk mengatasi ancaman.

5. Kritik terhadap manajemen strategik di sektor publik.
Analisa SWOT yang merupakan langkah utama dalam manajemen stratejik pada mulanya berkembang pada manajemen swasta. Pemakaiannya dalam manajemen pembangunan adalah suatu fenomena yang relatif baru yang dapat dikatakan sebagai suatu hasil atau proses reformasi administrasi publik (Nining, 2002:5-1) .
Selanjutnya Nining (2002:I-28) menyebutkan bahwa terdapat kritik terhadap manajemen strategik di sektor publik diantaranya :
1. Terlalu berbasis ekonomi seperti manajemen swasta, sehingga sering lupa pada tanggung jawab non ekonomis misalnya tanggung jawab sosial.
2. Mengambil dasar-dasar dari manajemen swasta.
3. Dapat dikatakan sebagai pendekatan Neo Taylor yang intinya adalah mengabaikan tingkah laku orang karena dianggap hanya ada satu cara yang benar (one best way) dan ini dilakukan untuk memudahkan pengotrolan.
4. Terlalu sibuk berpolitik dan mementingkan upaya personal.
5. Pertanggung jawaban publik menjadi berkurang karena sering hanya mengejar indikator kinerja yang kumulatif.
6. Memiliki problem besar dalam implementasi karea sifatnya sudah dipatok sehingga lebih kaku.
7. Terlalu sempit dalam menangani masalah publik yang sebetulnya amat bervariasi sesuai masalah yang ditanganinya.
8. Terlalu disederhanakan sekali yaitu hanya dengan berpedoman pada indikator kinerja. Padahal seharusnya hal ini bukan yang generik tetapi harus disesuaikan dengan sektor.

Pendapat lain dikemukakan Salusu (1996:372) bahwa usaha untuk menganalisis SWOT pada organisasi publik mungkin tidak selancar dengan apa yang dilakukan pada organisasi bisnis. Dengan mengutip penelitian Ring dan Perry tahun 1985 dalam (Rainey, 1991) oleh Salusu (1996) ditemukan bahwa pengambilan keputusan strategik pada kebanyakan organisasi publik umumnya terjadi dalam kondisi ambiguitas kebijaksanaan. Dalam kondisi tersebut, kebijaksanaan tidak dirumuskan dengan tajam sehingga menimbulkan interpretasi yang berbeda bagi masing-masing orang. Akibatnya, setiap orang yang bertugas mengimplementasikan kebijaksanaan itu, tidak memperoleh petunjuk yang jelas bagaimana seharusnya kebijaksanaan itu diterapkan.
Selanjutnya Salusu (1996) menyebutkan, kondisi lain yang mempengaruhi pengambilan keputusan strategik adalah peluang untuk berperan serta terbuka amat luas sehingga sulit membuat rumusan yang memuaskan semua pihak. Peran serta berupa masukan dan pengaruh dari berbagai media, golongan politisi, dan dari bermacam-macam kelompok dan koalisi kepentingan yang saling bertentangan satu dengan yang lain. Peran serta yang luas ini sering kali menghambat upaya pengambilan keputusan yang mendesak, atau sebaliknya keputusan yang dibuat terpaksa harus mengandung banyak kelemahan. Belum lagi kalau ada pergantian pejabat secara periodik, tanpa disadari kadang-kadang menciptakan kekosongan waktu yang artifisial. Keadaan ini juga menghambat pengambilan keputusan stratejik.